Dit essay van bedrijfskundige en onderzoeksjournalist Jeroen Smit, verscheen eerder in De Groene Amsterdammer, bij ons programma Wat houdt ons tegen?. Dit presenteert Smit samen met onderzoeksjournalisten Daphné Dupont-Nivet en Jaap Tielbeke.
We begrijpen best dat als we klimaatverandering binnen de perken willen houden, we op een andere manier moeten gaan produceren, consumeren en verdelen. Waar zijn de moedige leiders die dit nieuwe pad in durven slaan?
We hebben een staat nodig die ‘groot denkt: die visie uitstraalt’. Een overheid die zich richt op een ‘moderne, toekomstgerichte economie’. Dat vraagt om ‘een revolutie in het denken’. Het betekent ‘dat wij het lef hebben de energievoorziening in ons land aan te passen’, de afhankelijkheid van fossiele brandstoffen snel te verminderen.
De overheid stimuleert innovatie door het bedrijfsleven te garanderen dat ze duurzame innovatieve producten als eerste afneemt. Op Europees niveau moet worden afgedwongen dat producten schoner worden. We moeten eisen stellen aan ‘de uitstoot van auto’s, maar ook aan andere consumentenproducten zoals televisies en koelkasten’.
Wie op 17 november 2008 in Den Haag luistert naar de voordracht van dit Pamflet van een Optimist krijgt spontaan zin in de zoektocht naar een toekomstbestendige, duurzame economie. Twee jaar eerder had Al Gore met zijn film An Inconvenient Truth indringend duidelijk gemaakt dat klimaatverandering ervoor zou zorgen dat, zonder koerswijziging, Amersfoort nog deze eeuw aan zee komt te liggen. Een overdrijving misschien, maar de boodschap is onontkoombaar: een economie die al decennialang gericht is op ‘zo veel mogelijk, zo snel mogelijk, zo goedkoop mogelijk’ is niet langer houdbaar. Er moet wat gebeuren. De economie moet duurzaam, circulair en inclusief worden.
Je zou willen dat de schrijver van het pamflet, duidelijk een leider met visie en daadkracht, het land gaat leiden en in Brussel het voortouw neemt. Een kleine twee jaar later is het al zover.
©
Thijs Bertels / HUMAN
Jaap Tielbeke, Jeroen Smit en Daphné Dupont-Nivet.
Gaaf landje
Mark Rutte is, bijna dertien jaar later, nog steeds onze premier. Is hij, zoals hij dat zelf graag noemt, de ‘bovenbaas’ geworden en zo lang gebleven omdat we daarna nauwelijks meer iets van zijn opwinding over het belang van een duurzame toekomst hebben gehoord of gezien?
Waarom heeft hij in al die jaren die hij aan het roer staat, zijn in 2008 zo krachtig geformuleerde dromen over een toekomstbestendige economie, nooit meer op de agenda gezet? De snelgroeiende zorgen over klimaat, biodiversiteit en gebrek aan inclusie zijn geen dag uit het nieuws geweest. Met ieder nieuw ipcc-rapport waarin de feiten en oorzaken van een dramatische verandering van ons klimaat steeds indringender worden opgesomd, nam de noodzaak ervan alleen maar toe.
Hij deed het niet. Hij heeft zijn visie, dat ‘grote denken’, zijn overtuiging dat onze economie getransformeerd moet worden, kennelijk ergens diep weggestopt. De afgelopen dertien jaar richtte onze premier zich liever op het winnen van verkiezingen, op zijn eigen overleven, op het van dag tot dag managen van Haagse besognes en de rest van het land. Hij heeft zich omringd met gelijkgestemden. Handig, altijd opgewekt, zich soms verontschuldigend voor een matig geheugen, is hij er vooral op gericht zo veel mogelijk mensen het gevoel te geven dat we echt nog steeds in een gaaf land leven. Wie dat gelooft hoeft maar één ding te doen: de status quo handhaven.
De laatste verkiezingen voor de Provinciale Staten laten zien dat Rutte aan het einde van zijn managers-Latijn is. Het rijtje is bekend: Groningen, toeslagenaffaire, stikstof, klimaat. In 2021 werd in het Nationaal Kiezersonderzoek duidelijk dat dat laatste het belangrijkste polariserende onderwerp is: ‘Voorstanders van klimaatbeleid zien in klimaatverandering een existentiële bedreiging, tegenstanders zien een aantasting van hun manier van leven.’ Door jarenlang niets te doen verdiepte deze tegenstelling zich. En zo werd de BoerBurgerBeweging opeens de grootste in het land en de combinatie van PvdA en GroenLinks de tweede ‘partij’.
©
EPA / Andre Borges
Premier Mark Rutte.
Geen echte leider
Wat mij betreft is er maar één conclusie mogelijk: Rutte is geen echte leider, hij is een manager. Een goedbedoelende manager die ons, zijn ‘personeel’, iedere dag lachend aan de poort van BV Nederland begroet met de constatering dat we als we maar allemaal ons best doen het heus goed komt. Ooit begonnen als HR-manager bij Unilever lijkt hij doortrokken van de overtuiging dat het leiden van een land een selffulfilling prophecy is: als je maar lang genoeg roept dat het je goed gaat, dan gaat het je uiteindelijk ook goed.
Onzin weten we nu. Mark Rutte is de langst zittende premier van Nederland, maar heeft ons land nauwelijks dichter bij een duurzame toekomst gebracht. Als hij dat wat hij in 2008 verkondigde ook werkelijk tot in zijn vezels vindt, dan heb ik met hem te doen. Dan is Rutte dertien jaar lang als een acteur naar zijn werk gegaan. Dat heeft iets tragisch. Dag in, dag uit naar je werk gaan, zonder wat je echt belangrijk vindt op de eerste plaats te durven zetten.
Veel managers (en ambtenaren) herkennen zich natuurlijk in Rutte. Ze willen ook carrière maken, want de hypotheek moet worden betaald en als er straks kleintjes komen is een groter huis met tuin nodig. De spelregels zijn duidelijk: als je meer wil verdienen, ergens de baas wil worden, moet je je conformeren aan het systeem. Laten zien dat jij het spel begrijpt, als beste binnen die lijntjes kan kleuren.
En als je dan eenmaal de baas bent en je bent omringd door mensen die net als jij die spelregels heel goed begrijpen, daarin succesvol zijn, dan is het erg moeilijk om een nieuw pad op te gaan, een draai te maken. Bovendien is de verbeelding over hoe het anders kan zo lang, zo diep en ver weg gestopt dat hij bijna is opgedroogd.
Ook al die managers en ambtenaren volgen het nieuws, zagen die film van Al Gore, of de meer recente A Life on our Planet van David Attenborough. Ook zij weten ergens, deep down, dat het zo niet goed gaat. Het zo dominante lineaire, exponentiële groei-denken gaat tot grote rampen leiden. Het roer moet om. Om dan ook meteen pragmatisch te denken: maar wie ben ik, wie zijn wij? We zijn maar een klein bedrijf, we leven in een klein land met een open economie.
De concurrentie zal ons verpletteren als we nu als eerste op een andere manier gaan werken. Want als wij als eerste de echte prijs, inclusief schade aan het klimaat, gaan berekenen, als we spullen gaan maken die veel langer meegaan, als we mensen wel een leefbaar inkomen gaan betalen, dan zal de concurrentie goedkoper zijn, meer omzet en winst maken en er uiteindelijk voor zorgen dat we mensen moeten ontslaan – in het minst erge scenario. Argumenten en angst genoeg om dat pad nog maar niet op te gaan. En dus gaan velen als acteur naar hun werk. Gedragen ze zich als kuddedieren, als ‘slimme schapen’.
Baas van de kudde
In zijn boek Excellent Sheep: The Miseducation of the American Elite and the Way to a Meaningful Life legt William Deresiewicz uit waarom hij, diep gefrustreerd, gestopt is als hoogleraar aan de prestigieuze mba (businessschool) van Yale. Hij realiseerde zich dat hij bezig was de elite van het land op te leiden tot slimme schapen. Schapen die binnen het bestaande systeem winnen, maar zich niet afvragen of het systeem waarin ze werken wel deugt. Schapen zonder enige verbeeldingskracht of creativiteit die bang zijn voor het nieuwe, voor dat wat hun status quo bedreigt.
Ik heb veel van die slimme schapen ontmoet. Ze noemen zichzelf graag leiders, maar het zijn vooral managers. Keurige, aardige, slimme, goedbedoelende managers, topmanagers, ceo’s. Ze hebben, net als ik, iets van economie, bedrijfskunde, rechten of iets technisch gestudeerd. Ze beschikken doorgaans over een goede gezondheid. De besten kunnen zonder uitzondering heel goed en snel rekenen en hebben een ijzersterk geheugen.
Het is een combinatie van kwaliteiten die ze in staat stelt om snel slimme analyses te maken en op basis daarvan de hele dag door besluiten te nemen. Omdat tijd geld is, maken ze carrière, schieten ze omhoog in een hiërarchie. Ze begrijpen het spel dat ervan uitgaat dat de wereld een plek is van markt en strijd. Als je niet wint, dan verlies je. En winnen doe je door zo veel mogelijk knopen door te hakken en de ander te slim af te zijn. De concurrentie moet worden verslagen, want anders moet jij mensen ontslaan.
Zo worden deze slimme schapen de baas van de kudde. Ze zeggen het meestal niet hardop maar denken het wel: ik ben de beste omdat ik het beter weet dan de rest, dat spel als beste speel. Anders was een van hen wel de baas geweest. Dat vinden ze logisch.
©
Free Press / William Deresiewicz
Boek Excellent Sheep: The Miseducation of the American Elite and the Way to a Meaningful Life van William Deresiewicz.
Confirmation bias
Het gaat goed zolang het systeem doet wat het moet doen en iedereen het daarover eens is. In vaktermen heet dat ‘transactioneel leiderschap’: binnen het bekende systeem de bekende transacties verrichten, doen wat nodig is. Eigenlijk passen ze op de winkel, zijn ze van het pappen en nathouden.
Omdat ze vaak winnen, genieten ze van het spel dat ze zo goed kennen. Hier is zelfs een biologische verklaring voor. Op het moment dat je bevestigd wordt in wat je al kent of weet (in de wetenschap confirmation bias genoemd), wordt in de hersenen dopamine aangemaakt. De bevestiging dat we iets al weten voelt goed. En dat gevoel is verslavend. Die constante bevestiging is belangrijk en voedt het overlevingsinstinct. Daarom verzamelen zulke managers mensen om zich heen die dezelfde taal spreken, dezelfde rekensommen maken, dezelfde achtergrond hebben.
Ze praten veel over het belang van diversiteit en inclusie, maar nodigen de ander niet naast zich uit. Die ander, vindt iets anders, brengt iets nieuws, iets onvoorspelbaars en dat is bedreigend. Dat kost tijd. En tijd is geld. En zo is er geen ruimte om traag te denken, om op de zaak de vraag te stellen: klopt het wel wat we doen?
En dus blijven al die managers hangen in wat ze kennen zonder echte keuzes te maken. Zelden protesteren ze tegen het systeem, laat staan dat ze het roer om gooien of het avontuur aangaan, op zoek naar een nieuwe onbekende bestemming. Misschien moet de winkel iets heel anders gaan verkopen, worden verplaatst, of helemaal dicht…
Zo’n besluit vinden ze te groot, te risicovol. Bovendien moeten ze zich dan kwetsbaar opstellen. Moeten ze zoeken naar het nieuwe en af en toe duidelijk maken dat ze het ook niet weten. Een doodzonde in het bestaande systeem. Investeerders, aandeelhouders willen dat een ceo doet wat hij belooft, laat zien dat hij in controle en voorspelbaar is. Controle en voorspelbaarheid worden beloond met een bonus.
Ik geloof dat steeds meer van die managers klem komen te zitten. Ze beginnen zich te realiseren dat ze geen echte leiders zijn. Dat ze het groeiende inzicht dat ze op een heilloos pad zitten nauwelijks vertalen in het verleggen van de koers. Dat gaat steeds meer schuren. Ook omdat ze zich realiseren dat voor het maken van echte keuzes, het inzicht dat je iets nieuws moet beginnen, moed nodig is. De moed om te zien, te voelen, dat het systeem waarin je groot bent geworden niet meer deugt, dat de spelregels moeten veranderen, dat een transformatie onontbeerlijk is.
Mark Rutte leek die overtuiging te hebben. Net als heel veel andere managers. Vooral privé, thuis of aan de bar en soms tijdens een off-site sessie met hun bestuur op de hei maken ze zich ook zorgen. Ook dit zullen veel managers (en ambtenaren) herkennen.
Het klimaat kreunt
Als ze op zo’n hei-sessie worden geconfronteerd met de stelling dat bedrijven die op de wereld zijn om geld te verdienen geen bestaansrecht hebben, reageren ze geschrokken. Het gaat toch over geld verdienen? Maar als er dan even over is gesproken en wat langer, dieper, trager over is nagedacht, dan knikken ze instemmend: natuurlijk, bedrijven zijn op de wereld om spullen en diensten te maken waar die samenleving wat aan heeft. En dan niet alleen de werknemers, leveranciers en klanten, maar ook de samenleving als geheel, inclusief klimaat en biodiversiteit, burgers nu en toekomstige generaties.
Want we hebben de wereld niet van onze ouders gekregen maar te leen van onze kinderen. Dan knikken ze, soms met tranen in de ogen, instemmend als een duurzaamheidsdenker ze voorhoudt dat het misgaat met de wereld zolang ze wel waarde toekennen aan dode bomen (want papier, hout, et cetera), maar in hun rekensommen geen waarde toekennen aan levende bomen.
Opgewekt en vol goede voornemens keren ze vervolgens terug naar hun kantoor. Om zich al snel weer te verliezen in wat ze kennen, te worden geregeerd door dagkoersen en overeind te blijven in het bestaande systeem. Waar ze allemaal door dezelfde hoepeltjes moeten springen, steeds dezelfde vragen worden gesteld: wat kost het/wat levert het op, is het haalbaar, is het schaalbaar, et cetera. Wat ze echt belangrijk vinden, laten ze thuis. Ze gaan als acteurs naar hun werk.
Tragisch natuurlijk. Het klimaat kreunt. Een economie gericht op zo veel mogelijk, zo snel mogelijk, zo goedkoop mogelijk dreigt ons allemaal over de grenzen te duwen van wat de planeet aankan.
©
Unsplash / Olivia Colacicco
Klimaatdemonstranten met bord.
Samenwerken met alle betrokkenen
Zo’n omslag maken is niet makkelijk. In mijn meest recente boek, Het Grote Gevecht & het Eenzame Gelijk van Paul Polman, probeer ik te inventariseren hoe moeilijk het is voor een Chief Executive Officer om het beursgenoteerde Unilever, een gigantische multinational, een echte draai te laten maken. Polman is in mijn ogen een moedige pionier die vooral vastliep op de financiële markten. Daar is nog maar weinig begrip voor een duurzame aanpak die vaak pas op lange termijn gaat renderen. De niet-aflatende zoektocht naar snel rendement laat weinig ruimte voor geduldig geld.
Polman stelde dat juist ook bedrijven als Unilever zich verantwoordelijk moeten voelen voor het aanpakken van klimaatverandering en armoede. En hij realiseerde zich dat zelfs een bedrijf met een omzet van meer dan vijftig miljard de transitie naar duurzaam niet alleen kan maken. Alleen in samenwerking met alle betrokkenen kan een systeemverandering worden gerealiseerd.
Wie leider wil zijn in een tijd van transitie moet in feite twee dingen doen: overeind blijven in het hier en nu en stap voor stap werken aan een systeemverandering die ervoor zorgt dat zijn bedrijf over bijvoorbeeld tien jaar op een verantwoorde manier werkt.
Binnen Unilever werden managers gestimuleerd om naast hun directe omzetverantwoordelijkheid op zoek te gaan naar een vraagstuk dat ze wilden aanpakken. Stel dat je wil dat in het land waarin je werkt geen plastic meer in de natuur verdwijnt (wereldwijd wordt nog maar negen procent van alle plastics gerecycled), dan ga je op zoek naar partijen waarmee je daar een plan voor 2030 voor kunt maken.
Daarvoor moet je een echte dialoog opzoeken met al die andere betrokkenen, van overheden tot leveranciers en van ngo’s tot concurrenten. Dus niet langer denken in termen van vijandbeelden, maar elkaar echt in de ogen kijken en tot de conclusie komen dat we allemaal mensen zijn die dezelfde zorgen hebben. Niemand is voor meer armoede, minder biodiversiteit, meer plastic in de oceaan dan vis.
Ik geloof ook dat zulke echte dialogen, waar intensief wordt geluisterd, ervoor kunnen zorgen dat in vertrouwen vanuit een gezamenlijke diepe overtuiging nieuwe spelregels kunnen worden opgesteld. Want echt naar een ander luisteren blijft nooit zonder consequenties.
Heel veel managers kunnen zich nu voorstellen dat ze als ze over twintig jaar door hun (klein)kinderen ter verantwoording worden geroepen (‘jij was toch ergens de baas’), niet weg zullen komen met de mededeling dat onder hun leiding de winstgevendheid van het bedrijf verdubbelde of de koers verviervoudigde, terwijl de temperaturen bleven stijgen en diersoorten massaal uitstierven.
Iedere dag opnieuw kunnen ze besluiten vanaf nu leiding te willen geven aan die zoektocht naar het nieuwe. Leiding te gaan geven vanuit wat ze echt belangrijk vinden. ‘Purpose’ heet dat nu. Voordat het zo heette, stelde de filosofe Hannah Arendt al dat het leven weliswaar een dodenmars is, maar dat de mens niet is geboren om te sterven, maar om iets nieuws te beginnen. Het is hard werken, maar werken aan wat je echt belangrijk vindt, daar krijg je energie van. Amerikaans onderzoek laat zien dat mensen die stellen dat ze naar ‘hun roeping’ leven gezonder, productiever en minder angstig zijn voor onzekerheden. Mensen voelen zich gemiddeld vijf keer zo goed als mensen die dat niet doen.
Waar zijn de managers, de echte leiders, in het bedrijfsleven, in de politiek, die dat pad op durven te gaan, die durven te leiden vanuit wat onze toekomst nodig heeft? Het is de hoogste tijd voor een managersrevolutie, waarbij de slimme schapen zich niet langer gedragen als kuddedieren, maar van het geijkte pad durven afwijken. Want wie wil nou als een acteur naar zijn of haar werk gaan?
©
still / HUMAN
Kijk Wat houdt ons tegen?
Elke woensdag 21.00 uur op NPO 2 en NPO Start
Het klimaat kreunt. De grenzen van wat onze planeet aankan, komen in zicht. We weten het: het roer moet om. We moeten minder vliegen, minder vlees eten, minder verspillen en minder plastic gebruiken. Maar waarom lukt dat niet? In de zesdelige serie Wat houdt ons tegen? gaat onderzoeksjournalist Jeroen Smit samen met klimaatjournalisten Jaap Tielbeke en Daphné Dupont-Nivet op zoek naar antwoorden. Wat houdt ons tegen om het roer radicaal om te gooien? En welke leiders durven de verandering aan?